La direction d’un établissement du secteur médico-social regroupant un foyer d’accueil médicalisé et un IME Institut Médico Educatif , projette de se rapprocher d’une autre structure pour créer un établissement public regroupant les 3 entités. Les précédentes expériences dans ce secteur d’activité se sont soldées par des conflits sociaux et une détérioration de l’offre d’accompagnement sur le territoire.  

La future direction d’établissement composée des 3 directeurs décide de se faire accompagner par une équipe de coachs d’organisations pour réussir ce projet de regroupement.

Les premiers échanges leur font prendre conscience de la nécessité d’ouvrir le périmètre d’accompagnement à l’ensemble des agents des établissements. L’objectif de la mission est précisé : créer les conditions de rapprochement et favoriser la coopération entre tous les acteurs de la future entité.

Ce premier travail de coaching entre les 3 directeurs a contribué à co-construire un dispositif articulé autour de 4 axes :

• La création d’une instance de gouvernance en travaillant sur la redéfinition des périmètres et rôle de chaque directeur et également sur les modalités de prise de décisions.
• Le renforcement de la fonction managériale, à toutes les strates, pour favoriser un accompagnement de proximité des équipes au changement.
• L’animation d’espaces de rencontre pour créer des liens entre les agents des 3 établissements
• La construction d’un plan de formation sur 3 ans pour partager repères, outils et bonnes pratiques et ainsi faciliter les mobilités entre les unités du nouvel établissement.

Séquence 1 : Pour mettre en œuvre ce dispositif global, l’équipe de coachs d’organisations a commencé par un travail de préparation avec la direction en s’appuyant sur le modèle du KOTODAMA*  pour trouver l’équilibre entre les différentes énergies alimentant les cycles du changement.

Cet accompagnement a permis à la direction, dans un contexte d’incertitude et d’agitation, de créer un lien renforcé entre les directeurs, pour rapidement élaborer une vision partagée et trouver la bonne articulation entre la décision et l’action.

Séquence 2 : l’équipe de coachs d’organisations a animé 3 ateliers avec l’ensemble des managers. Le but :  permettre à chaque acteur d’apporter ses pistes d’évolution sur un premier scénario stratégique pour le traduire en feuille de route opérationnelle. Chacun a pu s’impliquer en trouvant les bénéfices à se mobiliser dans la formation de ce nouvel établissement.

Séquence 3 : Le processus d’accompagnement a révélé des peurs, des méfiances et un risque de fonctionnement clanique parmi les collaborateurs. L’équipe de coachs d’organisations s’est appuyée sur la thérapie sociale** pour permettre aux agents de retrouver un pouvoir d’agir constructif.

L’équipe de coachs d’organisation a créé les conditions pour faire émerger de la coopération et de la co-responsabilité au quotidien.

Résultats obtenus:

• Fusion effective des établissements dans les délais prévus (12 mois)
• Pas de conflit social, malgré un contexte potentiellement chaotique (désaccords forts au démarrage notamment pour la validation du nouveau schéma d’organisation)
• Mobilisation de tous les acteurs dans les 3 établissements

(à titre d’exemple, les agents d’entretien se sont sentis reconnus grâce à l’apport de leurs idées sur l’organisation retenues par le management)

L’effet ++ de l’accompagnement Coaching d’organisations

• L’efficience
• Des leviers inexplorés (travail sur les énergies, les peurs – les violences, l’engagement avec des approches méthodologiques innovantes)
• Des résultats qui vont au-delà de la demande initiale :
  • émergence de nouvelles propositions portées par les agents de terrain
  • émergence d’une nouvelle forme de coopération transversale entre les managers

*Le Kotodama – François Vergonjeanne – Actualités en Analyste transactionnelle-Juillet 2012

** Plus d’infos : Institut Charles Rojzman

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